Независимый менеджмент и реальная мотивация повышает успех госпредприятий

Такой самоцели — любым способом разделить функции регулятора и собственника — не должно быть. Регулятор (например, соответствующее отраслевое министерство) должен постепенно переходить от оперативного управления госпредприятиями, которые ему подчинены, к четкой отраслевой политике, нацеленной на развитие в целом всего вверенного министерству сектора/отрасли, а не только заботиться о госпредприятиях. Менеджмент госпредприятий должен становиться более независимым, не нужно ежедневной опеки со стороны министерства, особенно по операционным вопросам. Роль министерства должна быть скорее стратегической.

Конечно, есть отличия, даже среди разных частных компаний корпоративное управление разное. Одно — для крупных компаний, котирующихся на бирже, другое — для частных, принадлежащих одному собственнику — физическому лицу. Особый подход здесь для госкомпаний. Есть даже определенные рекомендации, выпускаемые международными организациями, такими как ОЭСР, в отношении именно подходов и принципов выстраивания корпоративного управления для госкомпаний.
....

Как я уже сказал, роль может быть разной в зависимости от конкретной ситуации и вызовов, стоящих перед госпредприятием. В первую очередь суть роли независимого директора — независимый взгляд на вещи. Но второе, не менее важное — его компетенции, знания и способность разобраться и оказать реальную помощь в вопросах, которые менеджмент выносит на наблюдательный совет.

Могут, но только если будет создана реальная рабочая атмосфера деятельности набсовета. Обсуждение на нем настоящих стратегических вопросов, важных для функционирования предприятия, а не уход в текущие ежедневные вопросы. Привлечение отраслевых экспертов, желательно с международным опытом работы на руководящих должностях на крупных западных предприятиях. Важный момент — проведение диагностики текущего состояния бизнеса, адекватности бизнес-модели предприятия текущей рыночной ситуации. Это должно быть сделано путем привлечения соответствующих первоклассных международных отраслевых консультантов. Речь идет не об аудиторах, а о специалистах, знающих технологии производства, продаж, создания новых продуктов коммерческой деятельности. Здесь нужна помощь международных финансовых институтов, которые могут профинансировать их работу.

Должна быть четкая система оценки эффективности предприятия, основанная не на одном показателе, а на нескольких, чтобы исключить такие манипуляции. Это несложно сделать. Важнее — другое. Нужно создать условия для эффективной работы предприятия. Для этого необходимо привлечь сильный менеджмент, реализовать программы повышения компетенций сотрудников по всем элементам бизнес-процессов предприятия, привлечь международных лидирующих мировых отраслевых консультантов, провести диагностику и подготовить конкретные программы повышения конкурентоспособности предприятия — и это должны подготовить в конце концов те люди, которые их будут реализовывать, т. е. менеджмент. И уже на основании таких программ повышения конкурентоспособности выработать систему показателей оценки работы менеджмента, более того — сформировать реальную систему мотивации, а не ограничиться выплатой 0,25 оклада ко дню рождения.