Независимый менеджмент и реальная мотивация повышает успех госпредприятий

15 Июля 2019
Госпредприятие не должно быть частью министерства или ответвлением концерна, это должен быть самостоятельный организм с задачей — получить место под солнцем: долю рынка, заработать прибыль. Сделать это без принятия предпринимательского риска, ошибок невозможно.

Роман, можно ли реально разделить функции государства как регулятора и собственника в Беларуси, учитывая, что регулятор и собственник останутся госорганами?
Такой самоцели — любым способом разделить функции регулятора и собственника — не должно быть. Регулятор (например, соответствующее отраслевое министерство) должен постепенно переходить от оперативного управления госпредприятиями, которые ему подчинены, к четкой отраслевой политике, нацеленной на развитие в целом всего вверенного министерству сектора/отрасли, а не только заботиться о госпредприятиях. Менеджмент госпредприятий должен становиться более независимым, не нужно ежедневной опеки со стороны министерства, особенно по операционным вопросам. Роль министерства должна быть скорее стратегической.
Каковы особенности корпоративного управления в госсекторе? Есть ли здесь отличия от корпоративного управления в частных компаниях?

Конечно, есть отличия, даже среди разных частных компаний корпоративное управление разное. Одно — для крупных компаний, котирующихся на бирже, другое — для частных, принадлежащих одному собственнику — физическому лицу. Особый подход здесь для госкомпаний. Есть даже определенные рекомендации, выпускаемые международными организациями, такими как ОЭСР, в отношении именно подходов и принципов выстраивания корпоративного управления для госкомпаний.
....
Какую роль должны играть независимые директора в наблюдательных советах госпредприятий и могут ли они справиться с ней при действующей ведомственной подчиненности?
Как я уже сказал, роль может быть разной в зависимости от конкретной ситуации и вызовов, стоящих перед госпредприятием. В первую очередь суть роли независимого директора — независимый взгляд на вещи. Но второе, не менее важное — его компетенции, знания и способность разобраться и оказать реальную помощь в вопросах, которые менеджмент выносит на наблюдательный совет.
В последнее время усилилась тенденция назначения высокопоставленных чиновников в советы директоров госпредприятий, которые становятся председателями советов. Могут ли такие меры компенсировать нехватку независимых директоров и улучшить корпоративное управление на госпредприятиях?
Могут, но только если будет создана реальная рабочая атмосфера деятельности набсовета. Обсуждение на нем настоящих стратегических вопросов, важных для функционирования предприятия, а не уход в текущие ежедневные вопросы. Привлечение отраслевых экспертов, желательно с международным опытом работы на руководящих должностях на крупных западных предприятиях. Важный момент — проведение диагностики текущего состояния бизнеса, адекватности бизнес-модели предприятия текущей рыночной ситуации. Это должно быть сделано путем привлечения соответствующих первоклассных международных отраслевых консультантов. Речь идет не об аудиторах, а о специалистах, знающих технологии производства, продаж, создания новых продуктов коммерческой деятельности. Здесь нужна помощь международных финансовых институтов, которые могут профинансировать их работу.
В последние годы главным критерием оценки эффективности работы руководителя госпредприятия является прибыль. Есть ли в этом смысл, учитывая, что законодательство прямо позволяет манипулировать этим показателем (например, разрешается не начислять амортизацию, манипулировать курсовой разницей и т. п.)?
Должна быть четкая система оценки эффективности предприятия, основанная не на одном показателе, а на нескольких, чтобы исключить такие манипуляции. Это несложно сделать. Важнее — другое. Нужно создать условия для эффективной работы предприятия. Для этого необходимо привлечь сильный менеджмент, реализовать программы повышения компетенций сотрудников по всем элементам бизнес-процессов предприятия, привлечь международных лидирующих мировых отраслевых консультантов, провести диагностику и подготовить конкретные программы повышения конкурентоспособности предприятия — и это должны подготовить в конце концов те люди, которые их будут реализовывать, т. е. менеджмент. И уже на основании таких программ повышения конкурентоспособности выработать систему показателей оценки работы менеджмента, более того — сформировать реальную систему мотивации, а не ограничиться выплатой 0,25 оклада ко дню рождения.
Полный текст интервью можно найти на портале OFFICE LIFE